Владелец компании «АгроПартнёр» Андрей Фисенко рассказал, как обучение менеджменту у Германа Гаврилова, помогло систематизировать бизнес-процессы.
Компания «АгроПартнёр» продаёт сельхозтехнику по всей России. Владелец управляет удалённой командой из Краснодарского края. В штате около 25 человек. Сейчас компания активно растёт, но так было не всегда.
Проблема, с которой столкнулся бизнес
Около трёх лет компания показывала одинаковый результат. Несмотря на то, что команда во главе с собственником работала с утра до вечера, результаты не становились лучше. Рост бизнеса прекратился и владелец не понимал, почему так происходит, что он делал не так.
Чтобы выйти из замкнутого круга, компания пыталась решать проблемы, нанимая новых людей: ведь чем больше менеджеров, тем больше продаж. Начался период активного найма и обучения новых менеджеров. Но сколько бы сотрудников не нанимали, параллельно из отдела продаж увольнялись уже обученные сотрудники, так как у них не получалось делать результаты. Через полгода бесконечного найма и обучения у руководителей закончились все силы. Стало понятно, что что-то идёт не так.
Почему выбрали обучение у Германа
Андрей давно следил за деятельностью Германа. Компании Roistat, как и Агропартнёру было 10 лет. Только в Roistat работало 400+ человек, а в компании Андрея 20. «Возник вопрос, что мы делаем не так? Почему у кого-то получается расти, а у меня нет?»
Я уже какое-то время вынашивал идею, как мне обратиться к Герману, предложить ему стать моим наставником. И вдруг появляется информация, что Герман открывает обучение и набирает первую группу. Я сразу пошёл на самый дорогой тариф лишь бы попасть к нему. Мне было интересно, как мыслит человек, у которого в компании 400 человек и, чем эта компания кардинально отличается от той, которую смог создать я. Я хотел разобраться и увидеть путь, по которому нужно идти.
Сила регламентов
В рамках обучения сразу стало очевидно, что компания Германа системная:
- прописаны все процессы;
- описано, что компания ожидает от сотрудников;
- все регламентировано и всем всё понятно.
Раньше я не понимал силу регламентов. Думал это для супер больших компаний. Но потом я написал первый регламент.
Мы участвуем в выставке раз в год, и обычно именно я занимался её организацией. В тот раз я решил написать регламент: «Как организовать идеальную выставку без моего участия?» Я прописал все процессы и задачи максимально подробно. Потом показал этот регламент ответственным, которые должны были организовывать выставку. После их вопросов добавил информацию, и когда всем всё стало понятно, сказал: «Окей — выполняйте». И на моё удивление выставка прошла, как я описал.
И тогда я понял, насколько регламенты сильный инструмент. Потому что если описать все процессы (найм, увольнение, работу каждого сотрудника) велика вероятность, что всё будет работать так, как это видит владелец. Регламент для меня — это некий сценарий, где нужно описать, как герои должны играть свои роли. И от того, насколько круто это описано, будет зависеть насколько классным получится фильм.
Когда я понял силу регламентов, начал переносить все знания, которые во мне хранились в регламенты. Я мог ночами сидеть и писать их как книгу. Стало очевидно: когда я создам базу знаний, мне не придётся повторять одно и тоже снова и снова. Сделав один раз, я получу актив для компании на всю жизнь.
Потом на основе базы знаний мы сделали классную академию и систематизировали процесс обучения сотрудников, сведя ручное управление этим процессом к минимуму.
Теперь мне не приходится вспоминать и объяснять каждому новому сотруднику одно и тоже. Исчезла проблема, что одному сотруднику я рассказал одно, другому — другое. Теперь всё прописано и они сами изучают регламенты.
Другие инструменты систематизации
По мере обучения я понял силу и других инструментов систематизации. Когда мы внедрили структуру компании: прописали отделы, функции и продукты должностей, стало:
- понятно кто на каких ролях;
- видно людей, которые занимают несколько функций;
- очевидно кто перегружен;
- понятно кто выполняет не свои задачи;
- каких сотрудников не хватает.
Чем больше мы внедряли инструментов систематизации, тем понятней и прозрачней становились процессы. Причём становилось понятней всем в компании, а нетолько мне. Люди перестали бесконечно задавать вопросы, ведь во-первых, описан продукт должности и понятно, что от тебя ожидают, во-вторых, есть база знаний, где можно найти ответы.
Интересно, что какие-то инструменты мы внедряли потому что чувствовали назревшую потребность, например, базу знаний и академию. А такие инструменты как: структура компании, финансовое планирование, учёт имущества, дашборды, пароли мы внедряли просто потому что это было в рамках обучения. Сначала я мог даже не понимать, чем конкретно это нам поможет. Но после внедрения их польза становилась очевидной.
Что получилось в итоге?
В итоге обучения получилось:
- систематизировать практически все процессы в компании;
- создать глубокую базу знаний;
- создать классную академию и обучающие курсы;
- внедрить финансовое планирование, учёт имущества, метрики, инструмент хранения паролей.
Самое главное, что мы стали создавать активы, а не пассивы. Например, руководители теперь не отвечают на каждый вопрос сотрудника, а отправляют за ответом в базу знаний, если ответа нет — создаём регламент.
В чем ваша жизнь как владельца бизнеса стала лучше?
Появилось много свободного времени и я могу это время тратить на решение других задач, на поиск и расширение узкого горлышка в компании, на решение вопросов, связанных с развитием бизнеса, а не поддержанием на плаву.
Я понял, чем отличается моя компания от компании Германа, чем отличается моё мышление от его мышления. Это то, что я искал, то за чем я пришел.
Первое — то, что системная компания легче масштабируется. Второе — это наличие команды топ-менеджеров, которой у меня нет. Я осознал, что эти два фактора сдерживают наш рост. Первую задачу — выстраивание системного бизнеса я решил на обучении и сейчас занимаюсь созданием крутой команды руководителей высшего звена.